Win-win-Situation anstreben – beruflich und privat

in Wirtschaft

Meinungsverschiedenheiten mit Kollegen, dem Chef oder im privaten Rahmen ergeben sich mehrmals täglich. Oft wird dabei der Wunsch des anderen missverstanden oder missinterpretiert. Dabei geht unnötig viel Zeit verloren, das Betriebsklima verschlechtert sich und die Nerven liegen blank, im schlimmsten Fall eskaliert die Situation und mündet in einen Konflikt. Hilfreich ist die als Doppelsieg bekannte Strategie, die das Ziel hat, dass alle Beteiligten einen Nutzen erzielen.

Zu Beginn steht, noch harmlos, ein Missverständnis

Viele Missverständnisse werden meist nicht einmal bemerktoder werden unbesprochen als unwichtig abgetan, führen aber mitunter zu einer angespannten Situation und erschweren die Zusammenarbeit. Am Beispiel des Stille-Post-Spielens lassen sich Folgeketten von Missverständnissen gut veranschaulichen. Baut die weitere Kommunikation auf ein Missverständnis auf, können die Konsequenzen mitunter fatal sein.

Wir reden in Sprachrätseln

Wir sprechen oft zu unvollständig, zu ungenau oder nehmen an, der Zuhörer ergänze die Aussagen immer so, wie wir es uns vorgestellt haben. Wir sagen etwas, das mit dem Gedachten nicht genau  übereinstimmt. Wir gehen davon aus, dass andere unsere Rätsel problemlos entziffern können. Wir verwenden Abkürzungen und interne Codes, die Außenstehende nicht kennen. Und dann nehmen wir an, dem Gesprächspartner sei klar, was uns wichtig ist – „Das muss doch einleuchten!“ Gerade ironische Bemerkungen werden oft deshalb missverstanden, weil unklar ist, wie sie gemeint waren.

Verständlichkeitshelfer sind:

• konkrete, verständliche empfängergerechte Sprache

• Vermeiden von Schachtelsätzen

• Strukturieren

Missverständnisse oder Meinungsverschiedenheiten sind eine der häufigsten Ursache für Streite und Auseinandersetzungen. 

Streit und Konflikt

Ein fairer Streit kann wie ein reinigendes Gewitter wirken oder sich zu einem Konflikt aufstauen. Es gibt verschiedene Hintergründe und Ursachen für Konflikte. Nach F. Glasl gibt es neun Eskalationsstufen: beginnend mit der gespannten Situation über Drohungen und Angriff bis hin zum schlimmsten Fall – das In-Kauf-Nehmen des gemeinsamen Untergangs.

Grundsätzlich birgt ein Konflikt Entwicklungspotenzial für alle Beteiligten, denn er ist ein Anstoß für Änderungen und neue Lösungen. Aber er ist auch ein Störfaktor, den es aus der Welt zu schaffen gilt. 

Zufriedenstellende Einigung

Verhandlungen wegen verschiedener Standpunkte gehören zum Alltag. Eine Möglichkeit, die man beruflich wie auch privat anwenden kann, ist die Methode des sachgerechten Verhandelns. 

Das sogenannte Harvard-Konzept geht auf die US-amerikanischen Wissenschaftler Roger Fisher und William L. Ury zurück, das zum Ziel hat,  eine friedliche und konstruktive Einigung mit einem Win-win-Ergebnis zu erzielen, sodass sich keiner sich übervorteilt fühlt und beide als Gewinner hervorgehen – ein Doppelsieg also. Angewendet werden kann es durch Initiierung bei sehr verfahrenen Situationen seitens eines Verhandlungspartners oder, durch das Hinzuziehen eines Mediators.

Das Harvard-Konzept

Im Gegensatz zur gebräuchlichen Pokerstrategie bei Verhandlungen, bei der es immer einen Sieger und einen Verlierer gibt, wird beim Harvard-Konzept ein fairer Interessenausgleich angestrebt. Statt emotional aufbrausend zu verhandeln und beleidigt schlechte Übereinkünfte zu treffen, wird ein sachbezogenes Verhandeln angewendet, mit dem großen Ziel einer für beide Konfliktparteien akzeptablen Lösung.

Die Vorgangsweise

Das Harvard-Konzept richtet sich nach den vier Grundprinzipien der Verhandlungsmethode.

1.) Den Mensch vom Problem trennen, indem die Kommunikation einerseits in eine Sachebene mit neutralen Fakten und Daten sowie andererseits in eine Beziehungsebene mit Wünschen, Gefühlen und Bedürfnissen unterteilt wird. Wird das Gespräch erneut emotional, wird darauf hingewiesen, wieder auf die Sachebene und das Thema des Problems zurückzukehren und nicht über das Verhalten der damit verbundenen Person zu reden.

2.) Sich auf Bedürfnisse, Interessen und Wünsche beider Parteien konzentrieren. Hierzu gibt es ein klassisches Beispiel. Zwei Geschwister bitten ihren Vater um die letzte Orange des Obstkorbs. Der Vater könnte die Orange in zwei Hälften teilen und jedem Kind eine überreichen, was einem klassischen Kompromiss gleichkommt. Er fragt jedoch beide Kinder, wofür sie die Orange benötigen. Während sich das eine Kind einen Saft daraus pressen möchte, will das andere Kind einen Kuchen backen und benötigt lediglich etwas Orangenschale. Die eigentlichen Interessen der Kinder beziehen sich also nur auf unterschiedliche Teile der Frucht; durch die Frage des Vaters, der als Mediator fungiert, konnte eine für beide Beteiligten zufriedenstellende Lösung (Win-win) gefunden werden.

3.) Entscheidungsoptionen entwickeln. Wie das Beispiel mit der Orange demonstriert, muss zur Erreichung einer Win-win-Situation nach Lösungsalternativen gesucht werden. Können mehrere Alternativen erarbeitet werden, haben beide Parteien später die Auswahl, welche Option für beide Seiten optimal ist.

4.) Sich nach objektiven Kriterien für Lösungsmöglichkeit entscheiden. Diese können sein:

• Kosten – welche Lösung kostet am wenigsten Geld oder bringt dem Unternehmen den höchsten Gewinn?

• Lösungen früherer vergleichbarer Streitfälle heranziehen

• Allgemeine ethische oder moralische Grundsätze

• Das Prinzip der Gleichbehandlung

• Wenn keine Entscheidung getroffen werden kann – Losverfahren oder Münzwurf 

In der Praxis

Sich in Konfliktsituationen nicht emotional, sondern ruhig und gelassen zu verhalten, erfordert Training. Wichtig ist vor allem, die generelle Bereitschaft, dem anderen zuzuhören und Verständnis für dessen Interessen aufzubringen,  sowie eine offene und ehrliche Feedback-Kultur, bei der die Meinung nicht aufgezwungen wird, sondern vorab gefragt wird, ob man Feedback geben darf. Hilfreich ist es auch, einen persönlichen Plan B bereits vor der Verhandlung in der Tasche zu haben. 

Das berühmteste Beispiel für eine erfolgreiche Verhandlung nach der Harvard-Methode sind die Verhandlungen zum  Camp-David-Abkommen vom 17. September 1978, die zum Israelisch-Ägyptischen Friedensvertrag führten. Auf Vermittlung des damaligen US-Präsidenten Jimmy Carter traten die Verhandlungsteams Israels und Ägyptens in Camp David (der Erholungsanlage für den jeweiligen US-Präsidenten in den USA) zu geheimen Verhandlungen zusammen. Bereits nach zwölf Tagen konnten Ergebnisse präsentiert werden, die zu einer Normalisierung der Beziehungen zwischen Israel und Ägypten und einer Beruhigung des Nahostkonfliktes beitragen sollten. ❏   
Bettina Schopfhauser

Buchtipp: Roger Fisher, William Ury, Bruce M. Patton (Hrsg.): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. 


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